martes, 21 de julio de 2015

La estrategia y su impacto en la comunicación

A menudo se habla de cómo conseguir  "que lo planificado estratégicamente ocurra" en una organización, es decir, qué hacer para ser capaces de alinear eficientemente los comportamientos de las personas con los objetivos y estrategia de la empresa. La conexión entre los objetivos y los comportamientos debe ser apoyada e impulsada por la comunicación interna, si bien no es ésta la única herramienta que debe soportar a la estrategia.





La implantación efectiva de la estrategia de la empresa requiere como condición "sine quanum" la coherencia entre los mensajes lanzados a los colaboradores, las diferentes políticas de la compañía y los comportamientos demostrados por las personas con responsabilidades en la empresa, especialmente la alta dirección.

Pensemos como ejemplo en la política retributiva como herramienta estratégica, que permite a la empresa favorecer los esfuerzos orientados a lograr las metas que la compañía se ha marcado. Dicha política se convierte en una potente herramienta para la Dirección, siempre y cuando sea capaz de explicar los principios en los que se basa para reconocer el rendimiento a sus colaboradores. Pero también puede producir el efecto contrario una política retributiva incoherente con la estrategia de la compañía o incoherente con los mensajes lanzados a los colaboradores generará un clima de insatisfacción.

El sistema de gestión del desempeño aplicado en la empresa o las variables tenidas en cuenta a la hora de promocionar a una persona o de cubrir una vacante, son también poderosas herramientas en manos de la Dirección que refuerza la estrategia y que deben ir en sintonía con los mensajes lanzados.



La estrategia de la compañía puede construirse de manera ascendente o descendente según el tipo de empresa en que nos encontramos, su madurez organizativa, el sector en que se mueve, etc. En cualquier caso, la última decisión se toma siempre en el nivel superior. Una estrategia no será nunca operativa si no se "traduce" en las políticas y sistemas de gestión de la compañía. Por lo tanto, el trabajo de la Alta Dirección no termina  con el alumbramiento de la estrategia de negocio. El acierto estratégico va a depender no sólo de las variables externas consideradas en su definición, sino de la capacidad de la empresa de convertir esa estrategia en el elemento rector del comportamiento organizativo.

En el caso de que la estrategia de la compañía se construya "de abajo arriba", a través de un proceso participativo en el que los empleados aporten sus ideas a la Dirección de la empresa, está deberá, como contraparte, ser especialmente cuidadosa a la hora de trasmitir a aquellas personas que han participado en el proceso, el uso que se ha hecho de sus ideas y las posibles modificaciones que se hayan realizado sobre éstas. La madurez organizativa que se requiere para poner en marcha un proceso de este tipo es alta, pero los resultados pueden ser espectaculares, especialmente en aquellos casos en los que se tiene en cuenta la opinión de los colaboradores de la compañía que están directamente en relación con el mercado y el cliente.



Una  vez definida la estrategia, la Alta Dirección debe responder a una serie de preguntas antes de diseñar las acciones de comunicación interna apropiadas para su difusión:

  • ¿Qué queremos trasmitir?
  • ¿Qué resultados esperamos de las acciones de comunicación que vamos a emprender?
  • ¿Qué mensajes queremos lanzar?
  • ¿En qué plazo queremos conseguir los resultados esperados de la comunicación?
  • ¿Sobre qué colectivo queremos influir?
  • ¿Cuáles son los canales adecuados para lanzar los mensajes?
  • ¿Qué herramientas vamos a utilizar?
  • ¿Cómo vamos a medir el resultado de la comunicación?
  • ¿Qué otras herramientas que no son estrictamente de comunicación van a apoyar los mensajes lanzados?
  • ¿Quién va a ser el responsable de la comunicación?

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