martes, 15 de septiembre de 2015

Alinear un reto de comunicación

Una característica principal de las organizaciones modernas es la interdependencia.
Ninguno tiene plena autonomía; la mayor parte de los colaboradores están ligados a muchos otros por su trabajo, por la tecnología, por los sistemas de dirección y por la jerarquía. Estos vínculos representan un reto especial cuando las organizaciones intentan cambiar. A menos que muchos individuos se pongan de acuerdo y se muevan juntos en la misma dirección las personas tenderán a amontonarse. Para los directivos que están supereducados en dirección e infraeducados en liderazgo, la idea de moverse en una misma dirección parece un problema de organización. Lo que los directivos tienen que hacer, sin embargo, no es organizar a las personas sino alinearlas.





Los directores "organizan" a fin de crear sistemas humanos que puedan aplicar planes con la máxima precisión y eficacia posible. Típicamente, esto requiere un cierto número de decisiones potencialmente complejas. Una empresa debe escoger una estructura de trabajo y de informes, dotarla con personas adecuadas para los trabajos, proporcionar formación a aquellas personas que lo necesitan, comunicar los planes a la fuerza de trabajo, y decidir la autoridad a delegar y a quien. También se deben fijar los incentivos económicos a fin de conseguir el plan, así como sistemas para llevar a cabo su ejecución. Estos juicios organizativos son como decisiones de arquitectura. Es una cuestión de adecuación dentro de un contexto particular.

Alinear es diferente. Es más un reto de comunicación que un problema de diseño. En primer lugar, alinear invariablemente implica hablar con muchos más individuos de los que requiere la organización. El colectivo a considerar puede involucrar no sólo a los subordinados de un directivo sino también a jefes, compañeros, personas de otra parte de la organización, así como proveedores o incluso clientes. Cualquiera que pueda ayudar a llevar a cabo la visión y las estrategias o que pueda bloquear la puesta en práctica es relevante.

Intentar que las personas entiendan la visión de un futuro alternativo también es un reto de comunicación de una magnitud completamente diferente de la que se requiere para organizar a estas personas a fin de completar un plan a corto plazo.

Con independencia de que se enuncien con muchas palabras o con unos pocos símbolos, cuidadosamente escogidos, esos mensajes no son necesariamente aceptados sólo porque se han entendido. Otro gran reto en los esfuerzos del liderazgo es la credibilidad, conseguir que los demás crean en el mensaje. Muchas variables contribuyen a la credibilidad: el prestigio de la persona que trasmite el mensaje, el propio contenido del mensaje, la reputación de integridad y confianza del comunicador, y la consistencia entre palabras y hechos.



Alinear lleva a conceder un verdadero poder en una forma que la organización raramente consigue. Una de las razones por las que las organizaciones tienen dificultades en ajustarse a los rápidos cambios en los mercados o en la tecnología es porque muchos directores de esas empresas se sienten relativamente sin poder. Han aprendido por experiencia que, incluso si perciben correctamente cambios externos importantes y luego inician las acciones apropiadas, son vulnerables a que alguien con una posición superior en la organización no le guste lo que ha hecho "eso está en contra de nuestra política".

La alineación ayuda a superar este problema dando poder a las personas de dos maneras por lo menos. En primer lugar, cuando se ha comunicado un sentido claro de la dirección a toda una organización, el nivel más "bajo" de colaboradores puede iniciar acciones sin el mismo grado de vulnerabilidad. Mientras su comportamiento sea consistente con la visión, los "superiores" tendrán más dificultades para reprocharles nada. En segundo lugar, dado que todos apuntan al mismo objetivo, hay una menor probabilidad de que la iniciativa de una persona se estanque cuando entre en conflicto con la de alguna otra persona.


        

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