miércoles, 30 de septiembre de 2015

Liderar no es controlar

Dado que el cambio es la función del liderazgo, el ser capaz de generar un comportamiento enérgico es importante para poder enfrentarse a las inevitables barreras al cambio. De la misma forma que el establecimiento de una dirección identifica un camino apropiado para el movimiento y una alineación efectiva anima a las personas a moverse por ese camino, una motivación con éxito asegura que las personas implicadas tendrán la energía para superar los obstáculos.





De acuerdo con la lógica de la dirección, los mecanismos de control comparan el comportamiento del sistema con el plan y se activan cuando se detecta una desviación. El proceso de planificación establece objetivos, el proceso de organización construye una estructura que puede conseguir esos objetivos, y el proceso de control asegura que las desviaciones se identifiquen inmediatamente.

Por algunas de las mismas razones por las que el proceso de control es tan importante para la dirección, el comportamiento altamente motivado o inspirado es casi irrelevante. Los procesos directivos deben ser tan cercanos como sea posible a una situación sin fallos ni riesgos. Eso quiere decir que no pueden depender de lo inusual o difícil de obtener. Todo el propósito de los sistemas y estructuras es ayudar a las personas normales a que se comporten de manera normal a fin de completar los trabajos de rutina satisfactoriamente, día tras día. No es emocionante ni brillante. Pero eso es dirección.


El liderazgo es diferente. Generar visiones amplias siempre requiere una explosión ocasional de energía. La motivación y la inspiración proporcionan energías a la gente, no empujándolos en la dirección correcta como hacen los mecanismos de control sino satisfaciendo las necesidades humanas básicas de afán de logro, de un sentimiento de pertenencia, de reconocimiento, de la propia consideración, un sentimiento de control sobre la propia vida, y la capacidad de vivir de acuerdo con los propios ideales. Tales sentimientos nos afectan profundamente y provocan en nosotros respuestas de gran fuerza.

Los buenos líderes motivan a las personas de muchas maneras. En primer lugar, siempre articulan la visión de la organización de una manera que hace hincapié en los valores de las personas a las que se dirigen. Esto hace que esas personas sientan que su trabajo es importante. Los líderes también hacen participar regularmente a la gente en las decisiones sobre cómo conseguir la visión de la organización. Esto da a las personas un sentido de control. Otra importante técnica de motivación es apoyar los esfuerzos de los empleados para poner en práctica la visión de la empresa proporcionando orientaciones, realimentación y un modelo de comportamiento, ayudando de este modo a las personas a crecer profesionalmente y a incrementar su autoestima. Finalmente los buenos líderes reconocen y recompensan el éxito, lo cual no sólo da a las personas un sentido del logro, sino que también fomenta el sentimiento de pertenencia a una organización que se preocupa de ellos. Cuando todo esto se hace, el trabajo por sí mismo es intrínsecamente motivador.


Cuanto más el cambio caracteriza el entorno de negocio, más deben los líderes motivar si quieren proporcionar también liderazgo. Cuando esto funciona, tiende a reproducir el liderazgo en toda la organización, con personas que ocupan múltiples papeles de liderazgo por toda la jerarquía organizativa. Esto tiene un gran valor, porque enfrentarse al cambio en cualquier negocio complejo demanda iniciativas de una multitud de personas.

Por supuesto, el liderazgo proveniente de muchas fuentes no necesariamente converge. Al contrario, puede crear conflictos muy fácilmente. Para que múltiples funciones de liderazgo puedan trabajar juntas, las acciones de las personas deben estar cuidadosamente coordinadas por mecanismos que difieren de los que coordinan las funciones directivas tradicionales.

Fuertes redes de relaciones informales, del tipo que se encuentra en empresas con culturas sanas, ayudan a coordinar las actividades de liderazgo de la misma forma que las estructuras formales coordinan las actividades directivas. La diferencia clave es que las redes informales pueden enfrentarse a las mayores demandas de coordinación asociadas con las actividades no rutinarias y con los cambios. La multitud de canales de comunicación y la confianza entre los individuos conectados por esos canales permiten un proceso permanente de acomodación y adaptación.



Cuando surgen conflictos entre las funciones, esas mismas relaciones ayudan a resolver los conflictos y, lo que tal vez es más importante, este proceso de diálogo y acomodación puede producir visiones de empresa unidas y compatibles en vez de alejadas y en competencia. Todo esto requiere una mayor comunicación de la que se necesita para coordinar funciones directivas pero, a diferencia de las estructuras formales, unas redes informales fuertes pueden conseguirlo.

Por supuesto, en todas las empresas existen relaciones informales de algún tipo. Pero muy a menudo estas redes son o bien muy débiles, algunas personas están bien conectadas pero muchas no lo están o están altamente fragmentadas, existe una fuerte red dentro de un departamento, pero no entre departamentos. Tales redes no son adecuadas cuando existen múltiples iniciativas de liderazgo. De hecho, las grandes redes informales son tan importantes que, si no existen, el crearlas debe constituir el foco de actividad de una iniciativa de liderazgo.


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