martes, 6 de octubre de 2015

El director general y la actuación superior

Los buenos directores generales saben que una actuación superior sostenida no puede establecerse mediante mejoras puntuales como las reorganizaciones o la reducción masiva de costes. Su prioridad es evitar que surjan dicho tipo de situaciones. Y lo hacen orientándose principalmente a modelar el entorno laboral.






Toda empresa tiene su peculiar entorno laboral, su legado del pasado que dicta de forma considerable la forma en que los directores responden ante los problemas y las posibilidades. Son tres los elementos que dictan el entorno laboral de una empresa, los estándares de rendimiento imperantes que establecen el ritmo y la calidad del esfuerzo de los colaboradores, los conceptos empresariales que definen cómo es la empresa y de qué forma opera, y los conceptos y valores humanos imperantes que prevalecen y definen lo que significa e implica trabajar en la empresa.

De estos tres elementos el más importante es el constituido por los estándares de rendimiento, ya que, en general determinan la calidad del esfuerzo que la organización invierte. Si el director general establece estándares elevados, los demás directores, normalmente, los seguirán. Si los estándares del director general son bajos o imprecisos, no es probable que sus subordinados lo hagan mucho mejor. Los estándares elevados son, pues, el medio principal con que los directores generales ejercen su influencia por todo el entorno de la empresa. Esto implica tomar decisiones conscientes sobre: qué medidas tangibles constituyen un rendimiento superior; dónde se encuentra actualmente su empresa, y si él está preparado para tomar las medidas para pasar de una situación a otra.

Está claro que uno de los estándares más importantes que establece un director general son los objetivos de la empresa. El mejor director general establece objetivos que obligan a la organización a esforzarse para alcanzarlos. Ello no significa establecer objetivos arbitrarios y poco realistas, difícilmente alcanzables y que no motivan a nadie; sino objetivos que hagan que nadie olvide lo duro que es competir.

Los estándares elevados son algo más que objetivos elevados, claro está. Como los mejores entrenadores, los directores generales dan ejemplo personal con su evidente compromiso con el éxito y la continua calidad de sus esfuerzos. Rechazan los planes muy amplios y pobremente preparados. Sus directores deben conocer los detalles de su campo o función , no tener sólo una idea general. Establecen plazos ajustados y los hacen cumplir, nunca se dan por satisfechos, tan pronto como se alcanza un estándar, elevan las expectativas y siguen adelante. Pide a sus directores clave que clasifiquen a sus colaboradores anualmente, reduciendo la autocomplacencia, anima a la mejora del individuo como persona y obtiene mejores resultados.



El segundo elemento del entorno laboral en el que los directores generales influyen poderosamente es el formado por los conceptos empresariales básicos que adopta la empresa, los mejores tienen una amplia panorámica de los campos donde quieren competir y de la manera que su empresa alcanzará su meta en esos campos: el equilibrio entre centralización y descentralización, el papel de los colaboradores, el tipo de recompensas que motivará a los colaboradores para alcanzar sus objetivos, las técnicas y conocimientos necesarios para convertir la empresa en líder. En suma, dicha panorámica define el modo en que la empresa es distinta y mejor. Además, debido a que todo entorno empresarial cambia con el tiempo, se preguntan constantemente: ¿Qué tipo de empresa queremos dirigir? ¿Estamos en los campos adecuados? ¿Mantenemos aún posiciones viables en todos ellos? ¿Cómo deberíamos remodelar la empresa?. El resultado de este proceso es un conjunto de conceptos empresariales que varían ligeramente en una dirección armónica.

El tercer elemento en la configuración del entorno laboral esta relacionado con los imperantes que prevalecen y definen lo que significa e implica trabajar en la empresa. Las empresas ágiles e innovadoras requieren directores distintos que las empresas que operan en negocios de crecimiento lento y rutinarios, donde el énfasis se pone en el control de costes y en los grandes volúmenes. Una empresa orientada al crecimiento necesita directores que actúen como propietarios, no administradores que se contentaran con trasladar las decisiones a sus superiores, personas ambiciosas y que aprenden rápido. Naturalmente este esquema no sirve para todas las empresas, para determinar lo que si sirve un director general tiene que hacerse estas dos preguntas: ¿ Qué tipo de directores necesitamos para competir eficazmente ahora y en el futuro próximo? ¿Qué debemos hacer para atraerlos, motivarlos y conservarlos? . Los directores generales que se plantean estas cuestiones y actúan de acuerdo con las respuestas, acaban teniendo más directores de impacto que los que prestan mucha atención a la combinación adecuada de aptitudes y estilos necesarios para ganar sus particulares batallas.

Asimismo, lo mejores directores generales se involucran profundamente en la tarea de determinar los valores de la empresa " qué significa trabajar aquí", es muy consciente del tipo de organización que quiere, tiene un profundo interés por los colaboradores y un alto estándar ético. A pesar de que todo esto puede parecer obvio, hay directores generales que terminan adoptando valores culturales conflictivos y normas de conducta incoherentes, debido a que no han decidido concienzudamente lo que es importante para ellos. Y, por supuesto, siempre están los que poseen valores defectuosos o convenientes, pero que, sin embargo, resultan con éxito a corto plazo. Con el tiempo, no obstante, los defectos de carácter, o incluso las debilidades, como la incoherencia, llegan a la gente y causan serios problemas tanto para el director general como para el empresa.











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